作者：William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, CPLP Fellow
译：TalentPole
我经常听到人力资源专业人士抱怨，高层领导者没有真正致力于人才管理项目。以下的证据支持这一观点：大约70%的人才管理项目在实施后的前三年内失败。
这篇文章提供了建立和维持这种承诺的5个技巧。
Tip1 管理者支持那些可以满足业务需求的想法
人才管理项目不应该因为其他人都在做而被实施；相反，它们应该用于解决被意识到的或待解决的业务需求。
举个简单的例子，如果管理层担心许多高级领导者已经到了退休年龄，那么人才管理就成了采取果断管理行动来解决这个问题的目标。有必要确定多少高级领导者是具备退休条件，然后进行一系列的努力，为晋升做好准备。这是可以衡量的。如果今年有5名高级领导者具备退休资格，并且过去的历史表明其中大约4名领导者应该会退休，那么人才管理项目的重点是为至少4名（甚至更多）人员的晋升做好准备。与此同时，晋升将导致组织架构图上较低级别的职位空缺，而这一问题反过来将需要人才管理行动来发展或招聘满足这些需求所需的人才。
实施人才管理项目有很多业务因素，退休是一个原因。爆炸性的业务增长是另一个原因。留住顶尖人才是第三个原因。关键是要确定组织在人员方面面临的业务挑战是什么，然后启动人才管理计划来解决这些问题。
Tip2 管理者支持对他们有回报的事情
有一个关于高层领导者承诺的测试，高管们是否会承诺奖励人才发展项目。如果高级领导者不这样做，那么找出不做的原因就变成至关重要了。但如果他们这样做了，那么在建立一种各级管理者都支持这样做的文化方面，将大有裨益。
有句老话说：“你得到你的回报。”如果你不规划、衡量和评估人员的发展，那么你就无法发展人才。管理者必须明白为什么他们应该这样做。
Tip3 管理者支持对他们有利的事情
一些组织有一项政策，即如果管理者没有准备好自己的接班人，他们就不可能晋升。我并不是特别提倡这项政策。然而，我要说的是，这样的政策确实有助于向每位管理者强调，他或她在发展人才方面有着个人利益。
Tip4 管理者支持他们认为被支持的事情
管理者就像其他工作一样，他们观察他们同事和直接上司的遭遇。如果他们看到组织已经做出重大努力来招聘、培养和留住顶尖人才，他们观察资源是否遵循政策。如果组织不这样做，经理们就会知道这是“每月精品”（追逐潮流）。但是，如果组织这样做了，如果他们听说自己的领导采取行动确保资源来承诺努力，他们就会认真对待。
Tip5 管理者支持他们认为领导者重视的事情
管理者并不傻。他们会做他们认为领导重视的事情。
我要讲一个故事来支持这个想法：有一次，一位首席执行官问我，他能做什么才能对人才管理产生最大的日常影响。我告诉他，每次会议开始时，都要在会议室里四处走动，问他的每个直接下属，在那天他们做了什么来吸引、发展或留住人才。我还建议CEO问他的直接下属他能做些什么来支持他们的工作。我提醒过他，第一天每个人都会被吓得哑口无言。但如果他继续这样做，他们就会做好准备，这将迫使他们关注这个问题。他们会开始对自己的直接下属做同样的事情。他按照我的要求做了，结果令人惊讶。
总结
建立和维持管理层的承诺仍然是任何人才管理项目成功的一个重要挑战。
但我有最后一句忠告：这是一个简单而深刻的建议。组织通常会启动人才管理项目来解决业务问题，例如即将退休、业务增长、保留高潜人才或其他类似的紧迫问题。如果项目启动并成功解决了问题的影响，管理者往往会失去兴趣，从而失去对工作的承诺。简而言之，项目的成功实际上削弱了管理层的承诺。为了解决这个问题，人才管理项目的促进者应至少每年重新调整一次人才管理目标，以确保其计划与现有业务需求保持一致。
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来 自 顶 级 HR 专 家 Dr.William J Rothwell 教 授 的 在 线 大 师 课：
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