向华为学习:领军干部的识别

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2022-08-08 09:53

本文整理自百森智投创始人、《华为灰度管理法》作者、前华为全球招聘负责人冉涛在“2022HRoot招聘与薪酬福利峰会”带来的主题分享《向华为学习,如何辨别真正的高端人才》。


(本文在不改变演讲者原意的前提下略有修改)

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各位HRoot的朋友们,大家好。人才是一个永恒的话题,企业归根结底的一切问题都可以总结到人的问题上,但是人又是一个非常难以管理的课题,所以从古到今,从中到外,如何去找到对的人,是管理学界和企业家们共同困扰的一个难题。


所以如何能够有一套方式真正能够识别那些本该成功的高潜的人,让他们成为我们眼中的千里马。俗话说,千里马常有,而伯乐不常有。所以我们跟大家分享的课题是从一个维度,能否给大家带上一双伯乐眼,来识别一些千里马。


企业追求成功,而影响成功的无外乎是两个因素,正确的战略方向与强大的组织人才队伍。正确的战略方向体现在几个方面——


第一,企业一定要高度关注企业的战略,战略的目的在于领先而不是追随。所以在设计战略路径上要实现领先战略,只有紧紧盯着客户做领先,将来才有可能真正成为一家领先级的企业。如果没有这样的雄心壮志,企业也无法吸引真正优秀的人才。


第二,战略的目的在于打造长期核心能力的建设,而不是短期的回报。长期核心能力在很大程度上依赖于人才,企业有什么样的人才,就能构建起一个什么样的核心能力。当这个核心能力强大到可以碾压竞争对手的时候,自然我们的企业就会脱颖而出。


第三,战略的执行与战略的规划一样重要,甚至更重要。


第四,领军人才的构建是企业能否实现战略的关键突破点。关于这方面我用两个案例说明。


去年华为开始推行一个重大的组织变革——军团制。这种军团制的变革来源于谷歌,他们是怎样构建商业成功与领军人才之间的关系呢?如果要成为一个世界级的创新公司该怎么办?


可能很多人都会去搞创新的制度、创新的条件。其实不是,最重要的是一定要有极聪明的人到公司来,这就构建了一个高人才密度,就有可能做出创新的成果。如果没有这些人,而是一群平庸的人,加上一个好的创新制度,其实还是做不出创新的东西。


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怎样源源不断地找到聪明人?最重要的法则就是用一流的人才去吸引一流。谷歌的两位创始人毕业于斯坦福大学,在这样一群优秀的人身边,他一定会吸引一些更加优秀的人,这就是个开始。当企业特别急需人才的时候,往往也会放松一些人才标准,所以这时候就要设计一个制度去堵住漏洞,主要体现在面试方法。


我给他的面试方法起了一个名字,叫做不相关面试法。当一个组织里面急需人才,一定要有其他不相关部门的人来参与面试,确保招进来的人不会因为着急而降低了标准。


当一群聪明的人聚集起来形成了人才的密度之后,会产生的价值和作用是什么?这就是谷歌赫赫有名的军团制。


2004年《纽约时报》有一篇文章报道显示,当时的谷歌以2000多人的研发队伍居然可以PK掉微软3万人的研发队伍,原因就在于这支极聪明的队伍所构成的军团。


同样,华为也经历过这样的历程。


在早期,华为就树立了“要做通信世界的王者”,那么要想实现这样一个伟大的目标,就需要有一批特别的人才——工程商人。什么叫工程商人?首先要有专业技术背景,如果没有这个背景就做不了高科技行业。但是光有这个背景也做不成,关键是要从一批能够学工程,有技术背景的人当中挑到商业人才的精英。


虽然也可以从一群商人当中找到工程技术背景的人,但是这样太难了。唯有从一些技术背景中找到那些具备商业领袖潜在基因的一群人,把他们聚集在一起,给他们机会,让他们去成功,这是必须走过的一条路径。


因此华为在2006年围绕已经成功的100位早期的商业人才,从他们身上萃取了5项基本素质,拿这个素质作为领军人才的选拔标准。这16年来,华为坚持用领军人才的素质标准去选拔优秀的工程师,使华为成为了一家在中国范围内唯一不缺乏人才的组织,这就是真正能够掌握的人才标准,使得这种标准能够成为强大的企业竞争力的关键。今天,华为的商业成果得到认同,与这种人才的密度是极其相关的。


非常有幸的,我当年是这个面试方法的设计者,那么接下来我们就讲一讲,从中外历史上来看,如何选择优秀的高端人才?


01

如何识别高端人才


中华民族是一个善于总结的民族,5000年的历史上人才辈出。那么,中国历史上有哪些对于人才识别的经验累积呢?讲起来一定离不开一本书——曾国藩的《冰鉴》。曾国藩是中国历史上对人的全面判断的文字记载集大成者,从《冰鉴》中,我们看到了为人选官的逻辑。但是很可惜,我们历史上都是重农抑商,在商业人才上,从古到今我们没有留下一个标准,也算是一个空白。


西方的历史上,人才的选拔是以心理学为基础总结出来的人才识别技术。从九型人格到ADT的人才发展模型,再到DISC的模型,以及A-FAST模型等等。这些模型真正能选拔出商业领袖人才吗?并不能,为什么呢?我把它叫做人本主义。


西方更多的是从人本主义出发去尝试识别人是什么样类型的,所以心理学是人才评估的一个基础。从人本主义的视角出发,我们看到的是在各个领域里面人都有优点、缺点,他的风格、气质、血型、星座、特性等等,确实是一个非常庞大的、浩繁的研究理论。甚至有专家就指出,研究显示人的类型大概有两万多种。


人是非常复杂的,但是对于企业这样的商业组织来讲,到底需要什么样的标准呢?


两万多种类型意味着什么?穷尽我们一生可能也无法全部掌握,对于一个无法掌握的东西,它是没有任何实用基础的。这就引发了我一个思考,到底有没有一种更简洁、可以掌握、更有效的方法来对今天纷繁复杂的各类人才做一个甄别呢?


在过去的几年里我一直在做这件事情。不仅从人本的角度出发,更重要的是我们要从企业的维度出发,去识别什么样的人是企业需要的?


在识别这个问题之前有一个重要前提:企业正处于何种发展阶段,需要什么样的核心推动力。企业发展过程中,会经历0到1,1到10,10到100,100到1000,1000到10000,最终成为一个大生态的成长过程。


华为三十多年的历史中,正好经历过这五个阶段,所以我把它的成功历史萃取了出来,在每一个阶段找到了这个阶段所特殊的人才,构建了优秀人才和企业发展两者之间的紧密关系。


从0到1这个阶段是创始人红利。这个时候非常依赖于创始人本身,如果这个创始人足够的优秀,是一个极具开创性的领袖型企业家,在0到1这个阶段不会太难,会迅速跃过去。


我们都说今天创业是一个小概率事件,创业的成功是一件小概率事件,其实原因在哪里呢?原因说并不是你有了钱,有了技术就可以创业成功。这里面高度依赖的是企业家、人才。


当企业的商业模型得到验证,开始批量复制的这个阶段叫做产品红利期。这个阶段是企业打造出了优秀的产品,可以推进企业不断地向前倍增。


那么,要打造一个优秀的产品,这不仅仅是创始人的红利价值了,这时候需要从一个人的成功变成一个团队的成功,要构建起一个强大的干部队伍。有了这个强大的干部队伍才能真正把企业的研产销、人财物方方面面连接起来,共同打造一个优秀的商业竞争的模式和优秀的产品。


没有这种聚合力,企业在这个阶段就很难能够突破了。因为工作的关系,我接触的中国企业特别多,看到了很多企业一直处于这种1到10的阶段,长不大。原因在于老板很牛,但是下面人都很平常,所以要想突破1到10这个阶段,我们一定要立足于真正的干部队伍的建设。


突破10之后再向下一个100的阶段突破,这就需要从一个团队的成功到一个组织的成功。这时候光有几十号干部成功是不够的。这是企业从人治向法治转变的过程,每一个参与的主体都要强。所以这个时候我们体现的叫做管理的红利,需要整个组织的人才不能差。


这就回到了一个问题上,我们应该如何选拔高潜人才,如何给予他成长发展的机会?


所以针对很多企业来讲能不能选得进人来,能不能用得好人来,这时候不光看干部,整个企业非常重要。百到千的突破,千的突破我们叫做领军人才的红利,也就是说,过了百以后,企业的各个方面已经进入了行业Top级的阶段。


那么企业下一步再需要十倍的倍增,需要不是一个人,不是一个团队,而是需要复制出N个“老板”。这个“老板”就叫领军人才,能够独当一面的良将,是否能做到良将如云对企业发展来讲是一个巨大的门槛。


很多企业在经过百亿的阶段以后,缺乏领军、领袖级人才,也就是所谓的企业家型的人才,企业家型的人才并不是依靠名企名校的背景,而是身经商战考验脱颖而出,具备独当一面的大将风范,能对商业成果负责的良将人才。


如果拥有一批企业家型人才,企业就可以实现在既定的战略下的多维度突破。如果缺少这样的人才,企业就陷于到了摇摆的阶段,虽然是经营良好的企业,但是难以参与到世界级企业的竞争与挑战。所以这个阶段被称为领军人才的红利。


第五个阶段,我们叫战略的红利。在由千向万迈进的过程中,我们在战略上是否能够解决两个关键点。


第一个关键点,我们是否可以持续地聚焦。第二个关键点,我们是否可以识别出如何将资金投入在长期竞争利益上,而不被外界的诱惑所吸引,此时就需要有强大且具有可持续性的战略级人才,这就是所谓的帅才,且众多帅才形成的长期接班队伍,使得企业在长期发展过程中可以稳健前进。


我们看企业的0到1、1到10、10到100、100到1000、1000到1万的5个重要阶段中,人才是驱动的关键因素,每个阶段前就需要打好人才的基础。人才是企业需要长期坚持的投资,虽然回报时间较慢,但回报很高。


02

445人才模型


是否存在一套好的办法能够帮助企业识别商业人才?在讲这个问题之前,有一个案例就是当年刘邦为什么在小小的沛县里面,带出了众多开国元勋?根本在于千里马常有,而伯乐不常在。所谓千里马常有,是商业人才汇集在商业的各个场景当中,但我们作为商业的高管、领袖,能否有一双伯乐之眼,来识别出尚未成功的人才,这就是我多年做的一件事情,把伯乐之眼变成商业人才识别的标准,挖掘更多的高潜人才为我所用,促使商业成功。


我把伯乐眼的识别,总结为445的人才模型,即4层站位、4项能力、5项素质,三个维度进行“对的人”的刻画。以终为始来讲,什么样是一个对的人?做出了好的业绩和成果,就是对的人。如何够衡量他做的业绩,并且提前衡量出这是一个好的人呢?


用绩效进行评价,天然存在着两个问题。第一个问题绩效评价本身就是一个很困难的事情。第二个问题绩效评价是一个滞后型的指标。所以这里需要构建一个先行指标,来去预测它能成什么样的大事,能做到什么样的位置。


为了评估先行指标,我又把它分了两个层面,第一个层面叫做胜任度,这是一个基础。那么什么是胜任呢?所谓胜任从结果指标来看,我们创造的价值是不是能够覆盖我们的成本,这就叫做投入产出模型。但是没有让他做,评估者如何知道他能不能胜任呢?


可以从两个维度来设计,第一个维度叫应负责任。即在其位谋其政,要做好自己该做的事。那么什么样的事情是该做呢?这里提供了一个四层站位的模型,在不同的位置做好自己该做的事。如果我是一个普通的管理者,我就不要跨越职位等级考虑战略问题,每一层级的人做好每一层级该做的事,这就叫格局。格局不是贪大,而是做好当下,把每一件小事做好,你才可以去做大事。所以四层站位就是从不同的四个位置上,我们都要做好每一层面我们该做的事情。


第二个叫四项基本能力,四项基本能力是作为一个管理者必须具备的最小单元的能力,如果缺乏相应能力,即使存在相应格局,居于相应位置也无法做出成果;相反的,具有位置、格局和能力,做出好的结果的概率就大。虽然做成事情还有其他因素的影响,但是人的因素要尽可能做到确定。


要成为一家极为卓越的优秀的公司,做到了第一层面胜任还不够,还要做到第二个点,即要把最合适的人放在最合适的位置上,这就叫人才的潜力评估。什么叫潜力?潜力就是你做这件事情的时候,10分钟你就可以做好,而别人做这件事情的时候,他可能要花一个月才能准备好,这就是潜力。


因此我们要想构建一个强大的商业组织,我们就需要找到最对的人。这个问题其实是一个世界级的难题,因为从古至今中西方都没有做出一个连接点,促使做到经过实证验证,同时又是可以掌握的一个标准对人和商业模型的匹配。


所以我们直接引用了领军人才的五强素质,经过百万级人的认证的素质模型,结合多年经验,作为高潜人才的一个判断。那么你既胜任又是高潜又最适合做这件事情,就叫做人尽其才,也是我们想要打造商业人才的一个标准。


03

四层站位摆好战斗队形


这里展开给大家做一个分享,什么叫四层站位?为什么组织要做站位?如同踢球,虽然最终目的是进球,但不能让每个人都担任相同的位置,安排站位是组织需要配合,构建了可以入球的保证。同样企业是为了盈利,所以卓越的企业一定要有分工,而更重要的在于分工层次,我把它总结为四层站位。


第一个层面的人叫战略方向的制定者,这个层面的人最关键的就是制定未来规划。如果不能做中长期的预判,对于企业来讲无法面对外界环境和客户需求的变化,便有可能导致失败。


第二个层面叫做战略的执行者,在既有战略下实现0到1的突破,其唯一目标就是战术的成功。因此战术的成功对于在既定战略下实现突破,对一个组织来讲非常重要,这是战略能够落地的关键,所以战略执行者要担当起相应的职责。


第三个我们叫做部门的运营层,即成熟业务的管理者,不对创新负责,只对成熟业务的收入成本、费用利润的真正经营负责,做到业务精益求精即可。


第四个层面我们叫做业务尖兵,执行的实操者,他们一定要具备非常优秀和卓越的,把每件事情做到极致精神的人。


四层站位就构建起了一个作战的队形,有人看路,有人实现突破,有人守成,有人能够解决技术单点,这就是构成了企业发展的战队了。很多企业在组织战队的方面存在问题,经过多年的实例评价结果是,只有的18%的管理者能够站在正确的位置上,绝大多数80%的人都没有办法正确的履职。


没有正确履职的原因我归结为两个:第一个原因我们从职业经理人招聘上存在的问题,我们经常是从大公司找低职位的人到小公司做高职位,虽然符合人才的流动,但是他们到来相应位置上之后,还是以大公司低职位的做事方法来在高职位上去开展自己的工作,就形成了低职高配的情况。导致小公司在成长过程中缺少格局,站位不对,长此以往形成了大公司病,无法实现突破,而真正需要去制定规划的位置又无人去承担,也就导致了组织发展过程中严重的缺位问题。


第二个层面,老板的问题,企业的创始人,伴随着企业经营越来越好,老板创始人的格局也要不断的提升,但是也有一些老板,他会舒适性的习惯地停留在某个位置,虽然工作到位,但缺乏开拓创新,使得组织根本没有办法实现跨越式的增长。构成企业里面的胜任度不足,占位不足的一个很重要的因素,就要从职业经理人的选择和创始人的格局提升开始。当老板真正把每一层的人员都补齐了,架构就清晰了。作为老板重要的职责在于将四层站位组织建设抓起来,真正做到每个层面有合适的人,他们能够尽其职责发挥其长项。


04

管理者的四项关键能力


前面提及的四项基本能力,除了格局和能力,什么样是个最小的配置模型?这里引出一个问题,管理的本质是什么?抽象上看,从时间轴上现在到未来,从内容上管人管事,将两个轴交叉融合,就形成了四个象限,也就是管理者的四项基本能力。


时间轴上,未来的事是什么?就是战略,管理者的第一能力叫战略能力。未来的人是什么?是变革能力。如何有效地推动人的变革,其实是个非常重要的能力。为什么要变革?外部的环境在快速地变化,这要求企业必须适应这种变化。


而内部的人才、流程、制度不想进行改。所以外部的快速变化,内部停滞不变之间形成的最大的冲突就是一定要学会魄力之间的变化,这对于各层管理者来讲特别重要,能不能在自己有限的范围内推动组织的变化,使一个公司变得优秀而伟大,这种能力至关重要。


第三个能力是体系构建能力。一个组织运营是否优秀,非常需要组织把日常的工作流程优化到极致,在不断地迭代当中使得效率品质提升,这就叫体系构建能力。最后一个是团队建设能力,我们管理人,人员的招聘,人能不能发挥价值,不合适的人员调离,这就构建了四项基本能力。


对于中基层的管理者而言,首先要具备构建高效能力和团队的管理能力,这是短期抓住的能力。但是对于中高层管理者而言,他需要具备的是战略能力和变革能力。所以在思想能力中,也可以分为两个层次,对于中基层管理者抓好当下的人,当下的事。对于中高层管理者,特别是高层管理者,要构建的就是长期的人,长期的事。通过我们的评估结果,我们发现很多在高层管理岗位上的人,在战略能力和变革能力上是严重缺失的,这也是企业要完成整个管理者胜任度里面特别重要的一点。


站位可以通过干部的述职的方式进行提升,但是思想能力需要在战略和变革等等的方法论指导下,在实战当中积累经验,不断地迭代形成其强大的能力,这一点非常重要。


05

领军人才的五项素质


接下来是第三个方面,高潜人才。对于潜力型人才,用素质模型去看,这也是西方非常成熟的管理办法,很多公司都会做出来几十种管理者的胜任的素质模型,但无法被掌握。所以在模型中的五项基本素质,第一个,它能被人掌握。


再看这五个方面是如何构成的,首先是主动性,它是构建了一个人的主动的态度。


第二个维度是概念思维,即作为一个本体,作为本体的人是否强大,就可以用这个来衡量。如果本体不是那么强大,其实很难能够做出强大的事业,能够到很强大的位置上做出成绩。


第三个,影响力,如同物理学中的场的概念,当你影响的方式越强大,影响的范围越大,影响的人群的层次越高,你就会影响的越大。


第四个是成就导向,也就是野心。野心足够大,我们就会为这个野心愿意克服当下的重重的困难,为未来的远大目标而努力。


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第五个叫坚韧性,我把它比喻成一个底部,底部足够的强大,那么我们就可以真正在前进过程中迎难而起。


所以一个人的高度不取决于他起点的高度,而取决于他反弹的高度。而如果没有办法坚持,那么坚韧性不够,直接底部被击穿,那意味着没有了东山再起的机会。


这五个方面就构成了人的五个纬度,人的态度、人的追求、人的本体、人的能量场、人的野心以及构建的一个底部。所以这五个方面就构建起了一个最小的对人的潜力进行评价的方方面面,这也是多年来采用五项素质进行高潜人才评价的非常重要的一点。


2006年,华为开始用五项基本素质在校园招聘中开始遴选那些工程技术背景的优秀的毕业生们,从中选择未来商业领袖,由此拉开了领军人才选拔之路。所以今天华为人才济济,跟当年这种选拔的方式是有极大关系的。展开来看,这五项素质的定义是什么?


06

识别五项素质 选拔领军人才


我们把每项数字都定义了四个等级,零一二三,零级是没有,一级是有,二级是好,三级是优,统一的标准使得衡量有定性也有定量。因此五项素质、四个等级就构建了20个标准象限,在数量上是可以掌握的。


以第一个主动性为例,主动性的零级就是不主动,因为存在不主动的人,我们就必须要加重如项目、计划、考勤等管理,但结果使得主动的人感觉这个环境不适合,文化不契合,产生了劣币驱逐良币。


所以管理厚重,人才密度越低的组织里,很难留住人才的原因就是如此,即人才环境发生了重要的问题。那么主动性的一级叫主动行动。当你有了一个方向以后,他会主动按照这个方向、要求和标准主动努力去做,不需要监督,不需要督促,到合适的时间点进行汇报。


主动性的二级叫主动思考,快速行动。没有布置什么任务,但是它能从他的业务边界范围灵敏的嗅觉中找到方向,进而能够形成自己对这个事物的判断和思考,立即行动去做出成绩。所以这样的员工,不需要给他布置什么工作,他能够以结果为导向,真正去主动策划,主动思考,这样的人管理起来就会非常的简单。


主动性的三级叫未雨绸缪,提前行动,这是我讲的创始人的第一个特征。创业是什么?是把未来的事放到现在来做。为什么很多事业很难下去了?因为很多人是盲目跟风者,他虽然也是做了一个创业,但只是模仿者,最终会被时代的大潮所抛弃。所以真正的能够引领一个创业方向,实现成功的,需要具备主动性的三级,未雨绸缪,提前行动。


只有把未来的事情放在现在做,才有可能做好,这就叫时间的红利。当我们拥有了时间的红利,能够看清楚远处的方向,所以你才可能集聚力量,更可能早一步胜出,所以这就是主动性的三级。


第二个维度就是评价一个人的本质、本体好不好。大企业都特别强调召集聪明的人。什么是聪明的人?到底如何测评聪明与否?其实概念思维给了我们一个很重要的方向,即聪明与否的标志,其实取决于人们掌握的信息的多少和他的思考方式。当互联网时代来临的时候,大家在面对信息的时候,基本都公开、透明了。重要的是同等的信息条件下,思考的方式决定了输出的世界是什么样的,你对世界规律、趋势的判断如何?


仁者见仁,智者见智,这就是你的思考方式。所以用思考的逻辑来判断这个人聪明与否,就抓住了主要问题。零级的概念思维就是看不清,想不明,对他人意见存在怀疑。当他人做成功的时候才悔之晚矣。或者他们无法看不明白未来的发展方向,在冲动行为的驱使下而失败,这种思维方式就是零级。


简单类比一级,我给他起了另外一个名字叫工匠精神。所谓工匠精神的特征,第一,成功过,第二,找到成功的办法,第三,能够复制这种成功。


我们在实践中不断地摸索成功的经验,并且能够在这个经验基础上不断地放大,这就是一级。这种一级的人,他所有对世界认知的方式,在于对过去成功经验的总结与体验,并且用自己的预判,得出未来重要的规律和趋势。但问题在于,如果没有相应经验,就很难做出判断,这时候我们就需要到概念思维的二级触类旁通。


所谓触类旁通,我可以看得懂别人是怎么做的,从别人成功的规律中洞察到可以为己之用的方式,这就是触类旁通。因人和人之间的区别和差异,并不是所有人都能学到、达到概念思维的二级。


一级和二级,为什么是一个量级的提升?一级必须具备自己本身的能力,必须亲自实践才能得出规律。二级可以从别人的成功中找到方向,所以其实践就可以从数量和速度上远高于一级,成功的概率就更大。


三级,深入浅出,在一定程度之后,在看到别人的成功规律的同时,从而上升到对事物发展的基本规律上,所以在各自的行业领域里面有重大成就的人,大多数都深入浅出地抓住了规律。爱因斯坦发现了E=mc²这个伟大的质量能量守恒的公式,当质量动一点点的时候,就会发生平方级的能量的释放,从而促成了核武器的研发,因此理论在前就是掌握了根本的深入浅出的规律,而规律是至关重要的。


第三个叫影响力,影响的零级就是不能影响,一级是直接说服,二级是换位思考,三级是应用综合策略,需要特别要提醒的是,此处讲的影响力,不是说我们对下属的管理,而是对上和对外的影响。常说有贵人相助,但能得到贵人帮助的关键前提在于你影响了他。所以能够对外、对上的影响,获得别人的认可是非常重要的迈向商业领袖的重要的意向素质,如果没有这种能量,就会止步不前。


第四个是叫成就导向,零级是没有追求,安于现状,一级是追求更好,二级是自设富有挑战性的目标,三级是敢冒经过评估的风险。这里就有企业家的第二个特征,给成就导向的三级,敢冒经过评估的风险,而一把手最重要的特征是平衡、决策,而决策的基础是利弊的分析,有野心的人才敢愿意去冒险,当大多数成功规律被发现,你才去做的时候,其实已经没有多少机会了。


最后一个是坚韧性,零级扛不住,一级压不垮,二级能够干得成,三级能解除掉。坚韧性的二级是无论有多大的困难,我能够坚持交付结果。如果你把工作布置给下属,你没有后顾之忧,说明工作交给了一个坚韧性二级的人。如果这个重要的工作布置完,你就忧心忡忡,说明你可能交给了一级的人,所以这就是坚韧性。


07

牛人的五项素质


根据五项素质的评价,我们将人才分为三种类型,开创型、守成型和执行型,开创型人才的最低标准是5个二级。能达到这个标准的人,就可以把他放在一些创新的项目任务当中,由他去开创出一片天地,所以这种人特别适合突破。但五个二级的人才在过去的时间里,我们评估了60多个企业,5000多名干部,能够达到这样一个标准的,只有区区的不到1%,而这个标准就是当年华为设定的录用人才的标准。


所以我们看,很多人说学习华为,但这些制度搬过去就学不到,一个是阶段不对,更重要的是人不一样,人不一样,所以你的管理就没有办法达到别人管理的效果。因此归根结底我们需要面对一个问题,就是要首先着力于提升人才的素质 ,只有人才的素质提升上去了,我们才有机会能够做出更大的成绩来。


那么三类人如何去使用,三类人对应了三类的不同的市场机会,对于开创空白市场,我们一定要用开创性的人,他们在攻坚克难的能力非常强,所以要用最好的这类型人放在空白的市场。对于增长市场,我们要放守成型的人,他没有办法能够打开局面,但是他能够在打开的局面里面精益求精,做到优秀。


第三类人,成熟市场我们要用执行型的人,他就要萧规曹随,按公司既定政策开展就可以了。所以三类人才匹配三类市场。但实际问题在于,对于空白市场经常用的一些执行型的人,所以总打不开,而能够打开新市场的开创型的人,因为我们经常使用的利益分配关系提成制,所以他们没有动力去开发一个新市场,所以守在老的成熟的市场上就可以活得很滋润,就失去了动力再去开发新的市场,因此造成了人才的错配。


开创新人才守在成熟的市场不去动,而真正的执行人才又放在了开创市场,又打不开,所以很多企业就长期限于增长的瓶颈状态。人才的不同类型的分配去对应到他合适的位置上,就能产生出巨大的价值。一个市场从开拓的最难到成熟的时候的最大,对人才的依赖和需求反而越来越低,这就是三类人才在市场组合当中,我们应用的奥秘。


08

绘制人才地图 指引未来发展


在人才的胜任度评价和人才的潜力评价,以及445三个维度做完之后,就能给企业生成一张人才的地图,这是一个全序列的地图,在各个管理级层面,每个人才层面,从胜任度和发展潜力上进行了标识。人基本胜任和素质等级较好的人,需要作为重点培养发展的对象。暂不胜任,但是素质尚可的人,需要着力提升他的胜任度,也就是提升站位,加强能力。


在站位和能力的提升之后,那么胜任度就会提升,加上较好的素质,这种人未来可以担当大任。当五项素质中有一项为零,即所谓的非人才,不要放在主航道发展,调任他们到其他的非管理岗位上,或者让他离开。这就是对人才的不同的布局。


我们做过一个客户,这家公司的人才质量是在我们所有做过的企业里面最优秀的,这家公司在过去的7年的时间里,营收翻了30倍,去年还进入了哈佛案例集。这家公司公司为什么会走向成功,这就是人才地图的重要的作用。不是简单的盘点人,而是回答人才和成功的逻辑关系。这个公司就是因为有60%的守成型的干部,所以老板可以规划清晰的战略方向。有大量守成型的人才,又能抓住战略的机会点,从而形成6年30倍的收入增长。


但是未来他们也面临巨大的挑战,缺乏开创性的人,在未来全球化的布局当中,开疆拓土就会遭受到很大的挑战,因此公司需要极为聪明的开创型的人。所以人才地图,对于我们全体的干部,按照胜任度和发展潜力的标签定位,放在了整个的图谱当中,就可以解释为什么能成功,也能够预测组织未来可能遇到的挑战,每一个人放在什么的位置上,可能会发生最大的价值。


最后一点,从人才发展的维度上看架构,对于中高层人才来讲,整体的情况是急需要提升站位和能力的,过去可能更多的是执行,现在需要能够在既定战略下的突破,能够参与到战略,所以他们的战略能力和变革能力是急需要提升的。当有一天人员的维度等级提升的时候,这个组织就更为强大。同样整个经理层胜任和基本素质较好的人员占比越多,中坚力量就越强大,假以时日他们可以迅速成为组织的中坚力量,那么这个组织就会有更大的发展。


对于基层管理者层面,存在两个极端现象,较好胜任和非人才,这意味着随着组织的发展,不同能力素质的人员进入,人员整体的素质已经下降了。所以这就是企业从小组织、高密度组织在走向壮大的过程当中,如果把不好入职的口,人才就会逐渐的庸俗化,这种情况发生时,就会导致组织密度下降,增长潜力放缓,对组织而言就是一个非常大的打击。


这里我给大家做了一个分享,从如何识别真正的高潜人才这个世界难题的维度上,我们给大家贡献了一种方法和思路。这在中国国内是我们原创的,针对商业人才标准的一次伟大的构想。同时经过过去近5年的时间,和我自己在16年的时间里的不断的研发,和不断的实践,我们形成了一套行之有效的方法,并经过了市场的严格的检验。


所以我也更期待着把这种好的方法带给大家,也非常欢迎大家共同合作,学会将领域中的人才如何识别、如何使用,如何发挥他们更大的价值,期待每个企业都能够获得超常的发展,用人才的红利来驱动组织走向成功。


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