这件事,华为不得不做

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2022-09-22 09:16

内容来源:摘编自电子工业出版社图书《华为风险管理》

作者:卞志汉 廖杰熙


华为公司30余年发展历程,从弱不禁风到世界瞩目,从县域业务到全球布局,华为经历过顺风顺水,但也遭遇“狂风骤雨”,甚至“雷电冰雹”,但华为非但没有被打趴下,反而更加强大,其风险管理能力和经验值得我们深入研究和认真学习。


风险识别


《孙子兵法》言:知己知彼,百战不殆。风险管理工作的第一步是全面识别风险,搞清楚企业面临哪些风险,找出风险点,再根据风险点诱因或表现进行分类,形成本企业的风险列表。


企业需要系统地组织和实施风险识别。下面结合华为的实践,把工作归纳为三步。


第一步,由风险管理职能部门或专岗定义风险点,统一描述。风险点应至少涵盖两个要素:风险诱因、直接影响。例如,行业政策调整导致战略规划无法达成;汇率波动导致公司汇兑损失。


第二步,由各职能部门和业务单位识别影响管理目标或经营目标达成的风险点。


第三步,风险管理职能部门或专岗对汇总的风险事件进行统一梳理,规范语言表述,结构化、体系化,形成全量风险点集。


风险评估


风险评估是采用定性或定量的方法,对风险发生的可能性和影响程度进行评级打分,以对风险重要性进行排序。风险评估方法很多,国家标准《风险管理风险评估技术》(GB/T 27921—2011)介绍了32种风险评估方法。在企业的风险管理实践中,风险评估工作讲究易懂、易操作、易推广,因此结合华为实践,介绍几种易于理解、常用、好用的风险评估方法,包括情景分析法、问卷调查法、敏感性分析法、压力测试法及风险价值法。


1.情景分析法

情景分析法也称场景分析法或案例分析法,是推演特定情景下风险因素对目标达成情况的影响。特定情景既可能是单一事件,如经济下行、发生火灾、政策调整;也可能是复杂情景,如关键技术突破对行业发展的影响、消费者需求变化,以及产品销售收入和利润变化。


2.问卷调查法

问卷调查法是围绕某一主题或问题,征询相关人员意见和建议的调查方法。在风险评估工作中,是向被调查对象发放问卷,以评估各类风险的发生可能性和影响程度。


问卷设计是问卷调查能否成功的关键。一份好的问卷,既能让被调查者乐于回答,也能获取不同视角及第一手信息。


3.敏感性分析法

敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对目标有重要影响的敏感性因素,并分析、测算其对目标的影响程度和敏感程度。通过敏感性分析,找出影响最大、最敏感的因素,进一步分析、预测或估算其影响程度,找出不确定性的根源,采取相应的有效措施。


4.压力测试法

压力测试用于分析极端事件对企业整体或某一部分的冲击程度。


压力测试最早应用于工程建造领域,如桥梁、水坝建设等,是极其重要的安全保障措施。金融投资领域也较早地应用压力测试进行风险管理,如假设利率骤升100个基本点,某一货币突然贬值30%,股价暴跌20%等异常的市场变化,测试金融机构的资产组合在这些关键市场变量突变的压力下的表现,判断其是否能经受得起市场的突变。


5.风险价值法风险价值(Value at Risk,VaR)是指在某一时期内给定置信区间的最大预期损失。风险价值法适用于评估市场风险,如大宗商品价格、利率、汇率的变动对利润的影响。


华为如何开展风险评估


不同的风险评估方法是否适用于所有风险?怎么才能有统一标尺对风险进行排序?对于有很多经营单元或子公司的集团,集团整体的重大风险与下属单位的重大风险是什么关系?下属单位的重大风险加总后是否就是集团整体的重大风险?以下借鉴华为的做法,介绍实践中如何开展风险评估。


各单位对自身面临的风险在未来一年的时间周期内,从发生可能性(见表1)、影响程度(见表2)两个维度进行分析并评分。


表1 发生可能性评分标准(示例)图片

表2  影响程度评分标准(示例)图片


风险评估责任主体进行风险评分后,通过风险地图形象展示风险分级。风险地图中横轴代表发生可能性,纵轴代表风险影响程度,在对每类风险的发生可能性和影响程度评分后,根据分值在地图中找到该风险的坐标。


风险地图通常分为三个区域,如图1所示。区域划分依据为风险程度,即风险影响程度和风险发生可能性的分值相乘。以5分制为例,风险程度在15分(含)以上为高风险,6(含)至15分为中风险,6分以下为低风险。


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图1 风险地图(示例)


在企业层级,由于风险之间存在相互作用,因此整体风险并不等于部分风险简单加总,需要首先将相互关联的风险统筹考虑,形成组合,然后分派给责任人。华为采用风险交互矩阵呈现风险的相互作用,如图2所示。


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图2 风险交互矩阵(示例)


华为并不是简单地加总各领域、各单位的风险评估结果,也会站在全集团的视角思考:

企业最担心什么?

对经营业绩冲击最大的风险是什么?

最难管好的领域是什么?

历史上曾经发生的重大风险事件有哪些?


然后评估整体风险,形成风险地图,上报财经委员会审议。


跨领域、根因复杂的企业级风险,由财经委员会批准立项,开展深度风险分析工作,由内控与企业风险管理部协助风险领导人,组织相关业务部门成立深度风险分析项目组,分析风险根因,形成应对方案。


华为认为,对公司发展有重大影响的风险包括战略风险、当地国家风险、合规风险(贸易合规、金融合规、反商业贿赂合规)、财务风险(流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险、销售融资风险),以及业务连续性风险。


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本书以华为公司风险管理实践为主线,贯穿华为30余年发展史,学习华为,但又跳出华为,讲解了一套实用的风险管理框架和工具,为不同发展阶段的企业建立风险管理文化,内嵌风险管理运作机制,有效管理各类风险提供参考与指导,帮助企业行稳致远。


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